ESERCITAZIONE_record_linkage_2011

ESERCITAZIONE CUSTOMER_INTELLIGENCE

ESERCITAZIONE_CALZINO_2011

Casi di studio presi dal libro di stan Rapp e dal sito Microsoft

ecco il file della prima esercitazione… comprensivo di certe slide della seconda

ESERCITAZIONE 1 VTIGER 2011

Andrea Alberici

Secondo una ricerca realizzata da Delphi e Irso Butera e Partner le aziende sono propense a divenire Customer Centric.
Un risultato quasi unanime, infatti è quasi il 90% ad averlo affermato. Ma se a livello generale la convinzione è così vasta, le risposte cambiano mano a mano che si entra nel dettaglio.
Alla domanda se le aziende per fidelizzare condivideranno molte conoscenze con i clienti:

• è molto d’accordo con l’affermazione il 47%
• il 37% è abbastanza d’accordo
• il 16% non crede che la fidelizzazione sia l’aspetto maggiormente critico nella gestione della relazione con il cliente

Inoltre:

• il 68,5% degli intervistati è “abbastanza” convinto di dover investire in CRM prima che in altre applicazioni
• il 16% è incerto nel considerare il CRM una funzione aziendale e non un progetto
• il 36,5% non è d’accordo con tale affermazione
• inoltre l’idea che il CRM debba essere legittimato dal top management convince l’89,5

Sulla base dei dati evidenziati dall’articolo e delle competenze acquisite durante il corso di CRM mi sembra interessante formulare alcune riflessioni.

Il successo di un’impresa non dipende solo dalla capacità di sviluppare nuovi prodotti o dalle competenze in specifiche attività (es. innovazione nei processi produttivi), ma si tratta di un mix bilanciato dei diversi tipi di innovazione (prodotto/servizi, processi, tecnologie, mercati, ecc.) tra cui anche la capacità di stabilire relazioni durature nel tempo con i Clienti ed i Fornitori che siano soddisfacenti per tutti dal punto di vista della creazione di valore. Per raggiungere e mantenere nel tempo una posizione di leadership, è fondamentale che il management dell’impresa sappia sviluppare una strategia pianificata opportunamente che tenda a massimizzare il valore potenziale dei Clienti attraverso la gestione di una relazione di lungo periodo che sia stabile e profittevole sia per l’impresa che per il Cliente. L’impresa “customer centric” deve avere come obiettivo strategico il saper proporre quello che il Cliente ha bisogno andandolo a cercare presso i concorrenti e come obiettivo tattico l’arrivare ad una profonda conoscenza del Cliente attraverso relazioni stabili e durature. Per poter raggiungere tali risultati è necessario coinvolgere i Clienti in un processo di collaborazione reciproca sviluppando relazioni costruttive e rendendo il Cliente fedele nel tempo attraverso un rapporto che sia vantaggioso per entrambi.

Fondamentale quindi è classificare i Clienti in base all’ importanza che rivestono per l’impresa e conoscere il più velocemente possibile dove sta andando ciascun Cliente “importante” (cioè: cosa vorrà, quando lo vorrà e dove lo vorrà) per poter pianificare in anticipo sia lo sviluppo di nuovi prodotti che le varie attività (produttive, logistiche, commerciali, service, ecc.).

Alla base dell’impresa “customer centric” vi è il “marketing individuale” (one-to-one marketing), che aiuta a focalizzarsi sul singolo Cliente e sui risultati (indici di performance) conseguiti al fine di ottimizzare:

1) portafoglio Clienti

2) portafoglio prodotti

3) il marketing mix.

Il sistema cognitivo dei Clienti dovrebbe comprendere anche:

a) l’analisi delle aspettative, in termini di passate esperienze;

b) informazioni sul comportamento d’acquisto;

c) informazioni sui desideri risultanti da interessi e obiettivi.

Queste informazioni permettono di progettare e gestire, in funzione dell’importanza del Cliente, una pluralità di azioni finalizzate a sviluppare la fiducia dei Clienti.

Qual è il ruolo del CRM in questo processo?

Le tecnologie CRM sono fondamentali per l’impresa “customer centric”. Il CRM va visto come un insieme integrato di strumenti, cultura aziendale e metodologia. In pratica, si tratta di un modo di lavorare e gestire la relazione con i Clienti attraverso molteplici canali di comunicazione e vendita in modo integrato. La tecnologia usata è solo un fattore che può facilitare la relazione. E’ importante fare molta attenzione affinché i canali tradizionali (telefono, fax, contatto diretto, ecc.) ancora profittevoli non vengano cannibalizzati prematuramente da quelli più innovativi. Inoltre, se si decide di usare anche Internet è necessario che on-line vi sia la stessa capacità di relazione off-line delle persone.

Non sempre le imprese sfruttano i sistemi di CRM per sviluppare ulteriormente il business.  Infatti, questo approccio richiede, la maggior parte delle volte, un cambiamento della cultura aziendale e del modo di lavorare. Tutto ciò significa riorganizzarsi dal punto di vista delle metodologie, delle tecnologie e soprattutto delle risorse umane . Nel dettaglio la ricerca svolta da Delphi e Irso Butera e Partner identifica chiaramente l’approccio delle imprese italiane rispetto agli strumenti di CRM: nonostante quasi la totalità  degli intervistati percepisca l’importanza di stabilire relazioni durature nel tempo con i Clienti e Fornitori nella pratica quest’orientamento sembra essere ancora una necessità secondaria o comunque non determinante.

Microsoft Dynamics CRM (presentatoci da due rappresentanti della Ingest Srl) è il prodotto con il quale la grande azienda americana di Bill Gates è entrata prepotentemente nel mercato del CRM. Si tratta di un prodotto destinato ad aziende di tutte le dimensioni che, a differenza di Vtiger (software prevalentemente operativo), presenta al proprio interno tutte e tre le componenti del CRM in percentuali abbastanza simili. I vantaggi sono la garanzia e l’affidabilità derivanti dall’essere un prodotto Microsoft e la possibilità di integrare il software con tutta una serie di altri strumenti Microsoft, mentre gli svantaggi sono principalmente relativi ai costi abbastanza elevati delle licenze e alla presenza di un numero elevatissimo di funzionalità, di cui solo una piccola parte viene sfruttata dall’utente finale.

OSARA (acronimo di Online Sales Administration Reynaers Aluminium) invece è un software di CRM particolare, non disponibile per la vendita al pubblico, ma sviluppato internamente da un’azienda belga, la Reynaers Aluminium appunto, per renderlo il più adatto possibile alle esigenze aziendali. Il software ci è stato presentato da una ex studentessa che adesso lavora per la filiale italiana di questa azienda che distribuisce profili in alluminio per porte e finestre. Si tratta di un’idea molto intelligente perché in questo modo l’azienda può costruirsi il proprio software su misura, creando solo le funzionalità che servono, ed evitando quelle inutili, limitando così anche gli investimenti necessari. Ovviamente al proprio interno è necessario avere un team di programmatori e di sviluppatori in grado di sostenere questo compito.

Infine Hi-Com (software presentatoci da Carlo Ghirardi e dalla moglie, Presidenti di Hi-Think e Melyssa) è il caso a mio parere più interessante perché riguarda proprio la realtà che ci interessa più da vicino, quella delle PMI bresciane. Si tratta di un software di CRM programmato per essere il più semplice possibile perché destinato ad imprenditori che presentano spesso qualche remora culturale e non possiedono molta dimestichezza con la tecnologia. Per questo necessitano di un prodotto che non li “spaventi troppo” cercando di introdurre nuove funzioni automatizzate di gestione della clientela necessarie per il successo aziendale che siano però anche user friendly. L’investimento poi è piuttosto limitato e quindi accessibile a tutti.

Riassumendo il tutto, gli aspetti più rilevanti che ho notato durante questi seminari sono i seguenti:

-         Per fare CRM è importantissimo dotarsi di una architettura tecnologica adeguata e quindi anche di un software capace di svolgere le fondamentali funzioni di Customer Relationship Management.

-         La tecnologia è importante ma non è il solo elemento da tenere in considerazione. Al primo posto vengono sempre le persone.

-         Il software di CRM deve essere costruito e customizzato sulla base delle esigenze aziendali, in modo da creare una soluzione che tenga conto di quelle che sono le caratteristiche e le peculiarità di ciascuna azienda. Non esiste quindi una soluzione di CRM che vada bene per qualsiasi realtà aziendale.

-         La principale difficoltà riscontrata soprattutto nel caso delle piccole-medie aziende italiane (e bresciane in particolare) e una certa resistenza culturale di fronte alla tecnologia che determina spesso una certa reticenza da parte di molti imprenditori ad accettare i nuovi strumenti (preferendo di gran lunga affidarsi ai contatti e alle relazioni dirette). Tali tecnologie sono però fondamentali oggigiorno per gestire i grandi flussi di informazioni che caratterizzano qualsiasi azienda.

-         Molti progetti di CRM sono falliti perché non si è dedicata particolare attenzione a queste tematiche chiave ma questo non significa assolutamente che tutta la cultura del CRM sia sbagliata.

In conclusione quindi si può dire che non esiste un software di CRM perfetto che supera tutti gli altri. Ogni azienda dovrà scegliere la soluzione migliore sulla base delle proprie caratteristiche e delle proprie esigenze al fine di implementare un progetto di CRM che sia realmente efficace e apporti un valore ed un vantaggio competitivo effettivo per l’azienda nello sviluppare relazioni profittevoli e durature con i propri clienti.

Risulta ovvio che le soluzioni proposte per il mercato dei ricambi per macchine agricole costituiscano una nicchia specifica e ristretta dove l’ esplorazione del mercato potenziale è indispensabile; tuttavia il Crm ha generato una serie di informazioni sulla clientela attuale e potenziale organizzate in modo chiaro e preciso, permettendo la realizzazione di campagne di marketing mirate, supportando la forza vendita in fase di visita. Ha inoltre consentito di generare una serie di nuovi contatti grazie all’ invio del catalogo prodotti, del telemarketing e di visite mirate da parte di delegati aziendali, creando un network in grado di incrementare il business dell’ azienda, che oggi ha ottenuto una notevole fama nel mercato. Il CRM diventa quindi uno strumento concreto ed efficace per sviluppare il proprio mercato e avvicinarsi in maniera intelligente al cliente. A corroborare quanto detto, contribuisce il fatto che le aziende italiane operano in un mercato sempre più allargato, ma caratterizzato dalla forte concorrenza proveniente dai paesi asiatici, da un quadro internazionale instabile, da un calo della domanda e da un aumento del prezzo dei fattori produttivi.

Descrizione del caso

Così come succede nei rapporti fra clienti e fornitori anche nel calcio esiste un rapporto fra supporter e club di football. Purtroppo nel calcio s’investe poco nel CRM perché, a parte una sostanziale scarsa consapevolezza, questo mondo ora si dibatte in gravi problemi.

Il CRM è un investimento per il futuro, ma oggi pochi club stanno pensando ad esso perché sono combattuti fra la necessità di sostenere le spese correnti e contenere gli emolumenti dei vari attori di questo universo.
La crisi che investe il mondo del calcio è aggravata da un precedente periodo d’oro, durato alcuni anni, in cui la competizione, fra vari network televisivi e marchi commerciali, nella corsa per aggiudicarsi da un lato i diritti televisivi e dall’altro le sponsorizzazioni aveva portato grande impulso economico ed una notevole crescita dei ricavi.

La loro composizione appare però problematica da sostenere perché si scopre che, se ci traguardiamo al 30 Giugno 2001, la parte proveniente dai diritti televisivi rappresenta il 53%; quella dipendente dalle sponsorizzazioni ha raggiunto il 13,5%; mentre, nello stesso periodo, i ricavi derivanti dalle gare (campionato e tornei vari) sono scesi al 16%.

Nel mondo dello sport e del calcio, inoltre, l’attività d’intermediazione operata nei confronti dei club da parte di soggetti terzi (media, agenzie, giornalisti, procuratori, mediatori ecc..) è molto forte e non è possibile influenzarli. Ogni club calcistico, data anche l’attuale situazione economico patrimoniale del settore, dovrebbe quindi intraprendere azioni di breve, medio e lungo termine volte a rafforzare il proprio controllo su alcuni nodi critici per poter acquisire potere negoziale nei confronti dei media.
È stato ed è necessario seguire delle strategie di marketing più articolate e raffinate che passano, ad esempio, attraverso la creazione e la distribuzione di contenuti, quando possibile, senza passare necessariamente attraverso la collaborazione dei professionisti che tradizionalmente operano attraverso la stampa e la televisione.

Un altro aspetto che caratterizza questo business, che fino a ieri era chiamato “industria del calcio”, è la “passione”. La passione (o fede) è una cultura comune e permea tutta la piramide societaria che ha il proprio vertice nel presidente e la propria base nei tifosi. Le decisioni, in generale, sono prese, più che a livello razionale, a livello emotivo: da “tifosi”.

I tifosi hanno un’incredibile fedeltà verso il brand della squadra: un tifoso potrà lasciare un lavoro, una casa e forse anche la moglie, ma più difficilmente lascerà la propria squadra. Questo favorisce il mantenimento nel tempo di un life-time value a cui attingere in continuità.

Le strategie che al momento appaiono ottimali prevedono di gestire il brand della squadra al fine di poterne ampliare le capacità attrattive ponendo ovviamente il tifoso al centro delle iniziative societarie con un’ottica di tipo CRM.
Questo è un fatto abbastanza naturale se pensiamo che l’Inter, secondo un recente sondaggio della Nielsen, fra tifosi “del cuore” e “simpatizzanti”, ora conta oltre sette milioni e cinquecentomila supporter, seconda alla sola Juventus, che ne conta quasi dodici milioni e trecentomila, e fin dal 1995 è la prima squadra di Milano. Sempre secondo il sondaggio della Nielsen, la schiera dei supporter dell’Inter si trova spalmata sul territorio nazionale secondo queste percentuali: Nord Ovest 39,02%, Nord Est 18,46%, Centro 10,86%, Sud e Isole il 31,57%. Il brand dell’Inter, nel sondaggio, appare associato a valori importanti quali Storia e Tradizione (56%), Internazionalità (44%), Popolarità (44%), Mito (39%).

Questo sottolinea la necessità di capire cosa vuole un popolo di tifosi così variegato e sparso per tutta l’Italia, che vive il fatto di essere Interista come una diversità rispetto a tutti gli altri tifosi. È dunque necessario sviluppare contenuti, iniziative ed eventi che soddisfino l’Interista in quanto tale, ma che siano diversificate per indirizzare meglio gli specifici segmenti di tifosi. Bisogna quindi differenziare il prodotto, il marketing e la pubblicità in modo tale che da un lato ingenerino il concetto di comunità e dall’altro soddisfino individualmente ogni segmento in termini di esclusività, di trasparenza, di privilegi e servizi, di coinvolgimento e vicinanza alla squadra.
Il tifoso nerazzurro si sente “speciale” e “diverso” e pertanto è molto attento a tutti i vantaggi e le proposte mirate che la società sportiva può offrire lui.

Anche sulla base dei vari risultati di questa ricerca è stato deciso di trattare il nome Inter come un brand, basare la comunicazione sui valori associati e lanciare una serie di iniziative e attività che rinforzassero il legame fra Inter e i tifosi e fra tifosi e tifosi. Come strumento per lo sviluppo e la gestione delle forme di comunicazione di questa nuova strategia è stata assunta l’agenzia pubblicitaria J. Walter Thompson.

La piattaforma di marketing operativo che è direttamente o indirettamente gestita dalla Thompson prevede: una rivista (Inter Football Club) che esiste da circa 40 anni e che ha una tiratura intorno alle 30.000 copie al mese; un Inter Channel (un canale tematico totalmente dedicato all’Inter, creato congiuntamente dall’Inter e da Rai Trade, diffuso attraverso la piattaforma digitale di D+) che ha due anni di attività e che conta circa 37.000 abbonati; 70.000 soci iscritti a 886 Club (di cui 48 risiedono in città all’estero) a cui devono essere sommati gli Inter Campus che sono indirizzati ai giovani giocatori e svolgono opera di reclutamento di potenziali nuovi talenti e che, tramite 85 società affiliate, contano un patrimonio di 20.000 ragazzi iscritti.

Le vere punte di lancia della piattaforma di marketing sono lo Stadio e, in chiave tecnologica, il sito Internet.

Il primo fa convergere su di sé una comunità che in media sottoscrive 50.000 abbonamenti e raccoglie circa un milione e mezzo di tifosi ogni anno; il secondo conta un milione e quattrocentomila “unique users” e diciotto milioni di pagine visitate al mese. Attraverso il sito sono già stati raccolti i dati e le caratteristiche di 205.000 utenti (in gergo tecnico si dice che sono stati profilati). Inter.it è da anni il sito sportivo italiano più letto dai tifosi (Dati Nielsen Netratings) dopo Gazzetta.it. Ha vinto tre edizioni del premio del Sole 24ore e il premio Sport Marketing 2003 quale miglior sito di club in occasione dell’Expogoal.

La tecnologia, in tutto questo, gioca un ruolo fondamentale perché, ad esempio, permette la trasmissione in diretta di tutte le partite del calcio. Questo è un servizio comune che tutti, tramite SKY o in alternativa tramite il digitale terrestre, sono oggi in grado di poter ottenere; ma la tecnologia attuale offre alla squadra dell’Inter anche la possibilità di comunicare con ogni singolo tifoso con modalità immediate e personalizzate che solo qualche anno fa erano irrealizzabili.

Non era, infatti, un fatto usuale per una squadra di calcio come l’Inter, tramite la tecnologia del sito Internet e della banda larga, poter sviluppare il proprio brand ritrasmettendo nel sito le fasi più salienti delle partite o producendo contenuti – articoli, commenti, interviste ai personaggi della squadra e del calcio in generale – che sono esattamente come si vogliono, senza la mediazione di editori o giornalisti.

La stessa telefonia mobile, tramite la tecnologia SMS, può essere di ulteriore aiuto alla distribuzione di contenuti. La tecnologia crea per i tifosi, anche stranieri, nuove opportunità di poter “sentire e toccare” l’Inter.
La traduzione del sito in sei lingue (compreso il giapponese) dà la possibilità di raggiungere rapidamente i vari tifosi sparsi per il mondo a costi accettabili. Nel passato una comunicazione così diretta, immediata, precisa e globale era praticamente impossibile anche dopo investimenti elevatissimi.

Il sito Internet è gestito direttamente dallo staff dell’Inter e quest’approccio è in controtendenza rispetto alla maggioranza delle altre squadre italiane che, sia durante il boom sia durante lo “sboom” di Internet, hanno, per motivi opposti, deciso di dare in “service provisioning” il loro sito.
L’Inter oggi vede crescere i contatti dei propri tifosi perché questi sanno che il sito è gestito direttamente dalla società e ciò li fa sentire in contatto diretto con essa.
Questo è un fattore di marketing vincente perché si tratta di tante persone, circa cinquecentomila, che possono essere raggiunte direttamente con conseguenti numerosi vantaggi.

La redazione/ufficio stampa di Inter.it pubblica anche trenta lanci al giorno, coprendo l’arco delle 24 ore grazie ad un’infrastruttura che consente ritardi minimi rispetto all’evento.
Il sito ricopre anche importanti aspetti di comunicazione B2B perché ha consentito il rilascio di un gran numero di comunicati, che è cresciuto fino al punto che l’ufficio stampa ha raddoppiato la sua produttività.

Nell’ambito di un rinnovamento stilistico di Inter.it, nell’Ottobre del 2001 è stato aperto un portale di e-commerce per la vendita di oggetti connessi al brand dell’Inter. Il sito di e-commerce, sotto insieme del sito Inter.it, mediamente riceve 400 ordini al mese e fattura circa 500.000 € all’anno. L’esiguità del fatturato dipende da vari elementi, di cui non ultimo, la reticenza all’utilizzo della carta di credito in Internet da parte dei tifosi Interisti e anche qualche problema di consegna in paesi lontani. In ogni modo il sito di e-commerce ormai conta 32.000 clienti registrati.

Inter.it ha un’offerta di prodotti, servizi (o artefatti rituali) e luoghi di culto, come lo stadio di San Siro, che naturalmente coltivano il senso di comunità della tifoseria.
Con gli strumenti di e-business è stato possibile andare oltre i limiti dei canali tradizionali (fan-club e generica GDO) per facilitare il consumo fisico. Si è creato un mondo relazionale fra i tifosi e con i tifosi (chat, forum, bacheche e ring di siti amatoriali non allineati), nuove occasioni d’interazione e prodotti di merchandising digitale (loghi, suonerie, immagini digitali). Si mira ora ad aumentare le interazioni rispettando le regole del “permission marketing”, ovvero senza essere invasivi ed educando il neo consumatore-tifoso ai nuovi rituali.
Dato l’alto numero di tifosi, il marketing dell’Inter cerca di mettere in piedi un network di punti di rivendita lavorando in co-branding con alcuni licenziatari, usualmente scelti fra i propri partner, per poter così offrire dei prodotti e dei servizi anche attraverso canali che arrivano vicino al tifoso con un reale valore aggiunto e distintivo.
Ovviamente ciò presenta delle difficoltà intrinseche perché la vendita e la distribuzione non sono nel DNA del core business dell’Inter. Gli attuali licenziatari sono una cinquantina di cui alcuni operano all’estero. Qualche nome è anche abbastanza noto e importante come la Nike (a livello internazionale) o la Gazzetta dello Sport (a livello nazionale).

L’Inter, a detta del suo marketing, ha un brand di peso ed importanza storica simili a quelli della Coca Cola o della Sony. Per potenziare ulteriormente il proprio approccio CRM, pensato in prospettiva “dalla culla alla tomba” per un tifoso iperfedele, si è avvalsa della collaborazione tecnica di Accenture e di MPSNet.

Sono obiettivi di medio termine il potenziamento, tramite outsourcer, del call center che consenta di gestire i picchi delle telefonate, il successivo sviluppo di un contact center multicanale per attività b2b e b2c, e il raffinamento e arricchimento del marketing database sia in quantità di informazioni per singolo nominativo di tifoso, sia in termini di ulteriore proselitismo da sviluppare tramite campagne dirette outbound, di SMS, email sia per conto proprio che tramite sponsor.
La profilatura delle varie tipologie di tifosi è sottesa a cercare di capire chi sono questi tifosi, cosa si aspettano e quali sono i cluster più produttivi. Lo scopo è quello di aumentare i ricavi medi per singolo fans attraverso delle politiche d’organizzazione gerarchica dei privilegi e delle convezioni legate a indici di “merito” che sono da individuare sulla base delle caratteristiche dei vari segmenti di tifosi

In breve, è un gioco on-line di pirati, dove ogni player, al comando della propria nave deve svolgere alcune missioni e prove per poter salire di livello e diventare così il “re de pirati”. Il gioco è presentato come gratuito, ed in effetti c’è la possibilità di creare un account a costo zero e di giocare a costo zero, con la semplice “complicazione” che ciò che viene regalato, non aiuta l’avanzamento nel gioco, ecco che entrano in gioco i quattrini, chi vuole avanzare può spendere euro per equipaggiare la propria nave con le attrezzature migliori.

Il gioco è di proprietà di un’azienda tedesca (bigpoint), che per ricevere i pagamenti mette a disposizione un sito internet apposito al quale è possibile accedere solo dopo aver effettuato una registrazione. All’ interno del suddetto sito è possibile acquistare la “valuta virtuale” o i pacchetti vantaggio tramite carta di credito, poste pay, pay-pal, sms e bonifico bancario.

Da ciò si evince che la Bigpoint, ha tutti gli strumenti necessari per poter improntare un sistema in grado di generare offerte specializzate al singolo cliente (è evidente anche senza entrare nei minimi dettagli del gioco). La politica di bigpoint è invece diversa, infatti non sfrutta in maniera corretta la potenzialità delle informazioni che ha dispozione, limitandosi a fornire un mero servizio di assistenza tecnica tramite alcuni Supporter e Admin non retribuiti, che il piu delle volte non hanno gli strumenti per risolvere i problemi che spesso intaccano il sistema e il gioco.

A ciò si aggiunga che negli ultimi mesi è stato ridotto di gran lunga il numero degli “eventi”, cioè giornate nelle quali molto di ciò che deve essere acquistato con la valuta virtuale viene regalato.

Ora mi chiedo, nel momento in cui l’azienda, che si trova ad avere milioni di contatti al mondo, poichè possiede altri giochi on-line, può qualora voglia e ne sia interessata fare delle proposte personalizzate per il cliente? Ciò gli porterebbe maggiori profitti? Le risposte ovviamente non si possono avere, ma a me sembra decisamente un esempio di mancato utilizzo di potenzialità di un sistema di CRM che se implementato nella maniera corretta potrebbe portare a una maggior soddisfazione del cliente.

Le fasi del processo si articolano come segue:

Estrazione: implica la predisposizione di routine in grado di leggere i record contenuti nel database sorgente e di predisporli per la successiva fase. I dati subiscono quindi un processo di trasformazione che consiste nel selezionare solo quelli coerenti con il sistema, eliminare i duplicati, eseguire collegamenti tra dati da diverse fonti e aggregarli. Tale trasformazione ha lo scopo di consolidare i dati (cioè rendere omogenei dati provenienti da sorgenti diverse) e di fare in modo che siano aderenti alla logica di business del sistema di analisi per cui viene sviluppato. Una routine di trasformazione è la pulitura, utilizzata anche per sostituire con un singolo valore i dati che figurano in molteplici modalità all’interno del database: il nome Fiat può figurare sotto diversi campi, come Fiat S.p.A., Fiat Auto, Fiat ecc.

Le versioni multiple dello stesso dato saranno sostituite da un singolo, univoco dato.

L’ultima fase del processo ETL è il caricamento dei dati nella base dati di destinazione. Nella fase di caricamento esistono due modelli distinti di replicazione dei dati. Nella replicazione ‘push’, l’applicativo spinge i dati trasformati al database di destinazione. Nella replicazione ‘pull’, al contrario, l’applicazione o il database di destinazione richiedono i dati, in conformità alle esigenze specifiche del momento. I sistemi di ETL sono infatti l’infrastruttura chiave per il supporto decisionale dei sistemi di Business Intelligence. Si tratta di software che consentono di trasformare dati e contenuti non organizzati in informazioni strategicamente utili per prendere decisioni critiche e operare con efficacia.

Comprendere le tendenze e fare dei paragoni prima di prendere decisioni importanti diventa più facile grazie ad informazioni a livello aggregato che possono essere visualizzate ed analizzate rapidamente. L’accesso a dati dettagliati viene eseguito se necessario (la specificità delle informazioni dipende dal grado di granulosità). Il Data Warehouse è alla base di ogni applicazione di Analytical CRM in quanto rappresenta il mezzo per collezionare, validare, integrare e storicizzare i dati aziendali sul cliente derivanti dai canali classici o dal canale Web (Webhouse si intende un Data Warehouse che raccoglie anche dati provenienti dal canale web ad es. attraverso clickstream, registrazioni degli utenti …) che costituiscono l’input delle attività di analisi. E’, inoltre, l’insieme delle strutture dati e degli strumenti necessari per ottenere, a partire dai dati operazionali prodotti e gestiti da un sistema informativo aziendale, informazioni utili ai manager come supporto alle decisioni.

Il Data Warehouse possiede le seguenti caratteristiche:

• Subject-oriented: i dati sono organizzati in funzione di uno specifico processo aziendale.

• Integrated: i dati che confluiscono nel Data Warehouse provengono normalmente da varie sorgenti (sistemi transazionali, operazionali, altri data base). Vengono ripuliti e trasformati per consentirne un accesso semplice ed efficace.

• Non-volatile: l’accesso ai dati avviene in sola lettura e risulta estremamente rapido.

• Time-variant: i dati vengono organizzati secondo la dimensione temporale, fondamentale ai fini delle analisi di business.

I Data Mart sono informazioni mirate orientate ad un tema specifico. Il livello di aggregazione dei dati nel Data Mart risulta spesso più alto che nel Data Warehouse, che contiene anche dati di dettaglio, in quanto è disegnato per soddisfare in modo più diretto ed esplicito le esigenze dell’utente finale.

Diverse sono le caratteristiche che il software ETL deve possedere per rispondere alle finalità di supporto alle decisioni strategiche d’impresa:

1. strumento grafico: gli ETL sono strumenti dedicati a persone che hanno esperienza sulle basi di dati, ma non necessariamente per programmatori: sono infatti progettati per rendere più semplice e visuale lo sviluppo di trasformazioni complesse sui dati; tutti gli strumenti presenti sul mercato propongono una visione grafica del flusso dati, rendendo quindi molto più immediata l’interpretazione di un processo di caricamento o di manipolazione dei dati.

2. indipendenza dalla base dati: una delle caratteristiche accomunanti gli ETL è la possibilità di far dialogare basi dati eterogenee in modo completamente trasparente; da un’unica interfaccia, con un unico software, si riesce quindi a mettere in comunicazione le diverse fonti informative dislocate nell’azienda, integrando e consolidando il patrimonio informativo dell’azienda senza la necessità di realizzare per ogni sistema un diverso programma di estrazione dati

3. integrazione con gli strumenti di reporting: per analizzare gli impatti di modifica dei dati, visualizzando graficamente quali report siano impattati da una modifica al sistema gestionale o viceversa quali fonti informative vadano integrate per apportare nuove informazioni ad una analisi esistente

4. ambiente di debug: in cui è possibile testare le operazioni eseguite, verificando passo dopo passo le trasformazioni effettuate; questi ambienti sono estremamente utili nella comprensione di qualsiasi problematica si dovesse riscontrare,velocizzano il processo di problem-setting e quindi la determinazione della soluzione da realizzare

5. auto-documentazione: consente in modo rapido e sicuro di documentare i diversi passi che trasformano i dati aziendali in preziose informazioni per il management, velocità nella realizzazione della documentazione tecnica, ma anche e soprattutto sicurezza di avere documentazione sempre aggiornata e allineata in tempo reale.

6. monitoring: consente in modo del tutto integrato di gestire la pianificazione e la verifica dei caricamenti di dati.

In quest’ottica l’ETL non deve quindi essere interpretato come l’ennesima licenza software da acquistare, ma come uno strumento che se correttamente interpretato può portare un vero cambiamento all’interno dell’azienda, specie per le realtà dove siano presenti molti sistemi eterogenei e si vede la necessità di omogeneizzarli per formulare strategie funzionali alla vision aziendale.